En las primeras etapas de la propagación de la infección, el turismo cayó bruscamente, y después siguió cayendo, para luego pasar a una tendencia de recuperación, pero en mayo de 2022, es de -46% (a nivel mundial), y tomará algún tiempo hasta una recuperación completa para el Asia Pacífico (-83%), en comparación con la tendencia de recuperación en las Américas (-33%) y Europa. 

Oxford Economics (2021) informa de que, en agosto de 2021, los indicadores principales del comercio y la inversión mundiales siguen mostrando un fuerte crecimiento, con sólidos indicadores de confianza de los consumidores en las economías desarrolladas. Sin embargo, en algunos países asiáticos y en desarrollo, donde la actividad en el sector de los servicios sigue siendo escasa y se observa el impacto del aumento de la COVID-19, con sectores como el de los viajes y el turismo, todavía está lejos de reanudarse plenamente. 

Las crisis financieras, los fenómenos meteorológicos extremos (Foro Económico Mundial 2015), y el número de estos eventos de alto riesgo en todo el mundo ha aumentado de forma constante, pasando de unos 350 en 1980 a unos 1000 por año en 2014 (GAR, 2015). McKinsey (2021) reconoce que las empresas deben tener en cuenta esas compensaciones de riesgo y rendimiento y hacer los preparativos financieros necesarios para soportar la incertidumbre, pero hoy dice que se necesita algo más que resiliencia económica, la verdadera resiliencia requiere un enfoque equilibrado en seis dimensiones: financiera, operativa, tecnológica, organizativa, de reputación y del modelo de negocio. A continuación expongo cómo estas dimensiones son relevantes para los ejemplos de dos cadenas hoteleras japonesas.

2. Literatura previa

Vogus y Sutcliffe (2007) definen la resiliencia como "el mantenimiento de un ajuste positivo en condiciones desafiantes, de manera que la organización emerge de esas condiciones fortalecida y con más recursos" Wildavsky (1988, p. 77) describió la resiliencia como la "capacidad de hacer frente a peligros imprevistos después de que se hayan manifestado, aprendiendo a recuperarse". Aunque algunos consideren la historia del Imperio Romano como historia antigua, muchas de las empresas modernas de mayor éxito de hoy en día han utilizado estrategias similares para lograr la supremacía estratégica" (D'Aveni et al., 2001, p.18). El campo de la gestión estratégica puede tomar prestado y beneficiarse de la ciencia política. En primer lugar, las naciones y las empresas comerciales son sistemas creados por el ser humano, por lo que comparten muchos aspectos comunes; y, en segundo lugar, la capacidad de las naciones para perdurar y prosperar a pesar de la creciente complejidad administrativa explica por qué estos sistemas ofrecen una visión única de la longevidad y la resistencia de las empresas (Carmeli y Markman, 2011, 323). 

Mandojana y Bansal （ 2016 ） sugirieron que la resiliencia organizativa es la capacidad de las organizaciones para anticiparse, evitar y ajustarse a las perturbaciones de su entorno. Las empresas resilientes a veces deben estar dispuestas a asumir pérdidas financieras con el fin de obtener los beneficios a largo plazo. 

Por lo tanto, el método que utilizo en este trabajo serían los indicadores de turismo de la OMT y las fuentes de datos de relaciones con los inversores de la industria hotelera para analizar la resiliencia del impacto del COVID-19 durante enero de 2020-julio de 2022. 

3. Comparaciones de resiliencia organizativa 

3-1. Cadena hotelera internacional de primera clase X 

Hotel worldwide, una de las principales cadenas hoteleras del mundo tiene 6.837 propiedades con 1.074.791 habitaciones en 122 países y territorios a 31 de diciembre de 2021. El COVID-19 ha provocado cancelaciones masivas en 2020, lo que ha provocado la suspensión total y parcial de las operaciones en muchas zonas. Sin embargo, a 31 de diciembre de 2021, todos los hoteles que habían sido cerrados han vuelto a abrir. El rendimiento antes y después de COVID-19 se muestra en la Figura 2, y aunque el beneficio neto es negativo en 2020, se puede observar una tendencia de recuperación desde entonces. 

Figura 2: Negocio de la cadena hotelera X en 2019-2022 (previsión)

El número de empleados se reducirá de aproximadamente 2.300 a 1.500 en cuatro años. Debido a la intensificación de la competencia, la pérdida operativa de la empresa para el año fiscal que termina en marzo de 2020 fue de 3.400 millones de yenes. 

Además, la empresa prevé un déficit de 18.700 millones de yenes en el año fiscal que termina en marzo de 2021. Su objetivo es ser rentable en el año fiscal que finaliza en marzo de 2023 mediante la reestructuración del hotel y la reducción de los gastos de personal. En 2022, en comparación con el año fiscal anterior, tanto en la división de alojamiento como en la de alimentos y bebidas, las ventas y los beneficios aumentaron debido a la recuperación del número de clientes.

Figura 4: Negocio de la cadena hotelera Z, este de Japón  

A continuación, hablaré de otro ejemplo basado (Figura 4): Z Hotel. Z Hotel ha anunciado que venderá 31 de sus 50 instalaciones nacionales, incluidos los campos de golf, a un fondo de inversión gubernamental. Sin embargo, Z Hotel mantendrá la responsabilidad de las operaciones y conservará el nombre de las instalaciones. La empresa ya ha tenido en cuenta este hecho en la previsión de beneficios para 2022. Se espera que los ingresos netos se multipliquen por 7,7 con respecto al ejercicio anterior, hasta alcanzar los 82.000 millones de yenes. El Hotel Z registró una pérdida operativa de 13.200 millones de yenes en el ejercicio fiscal que finalizó en marzo de 2022 (un déficit de 51.500 millones de yenes en el ejercicio anterior) debido a la escasa demanda impulsada por el coronavirus. El Hotel Z está avanzando en una estrategia de "reducción de activos" para reducir los activos que posee y mejorar la eficiencia de la gestión.

4. Resultado 

Según la encuesta anual de la Agencia de Turismo de Japón, los resultados de 2019 y de los dos años posteriores a la pandemia, la capacidad de recuperación de las principales ciudades, como Tokio y Osaka, y de los destinos populares, como Kioto, Hokkaido y Okinawa, sigue siendo del 60% del número total de pernoctaciones en 2019. Los turistas japoneses aún no han vuelto a los patrones de consumo normales.