El alcance del cambio no es menor. Hasta ahora, las compañías extranjeras operaban “de prestado” y con margen limitado para resolver cuellos de botella cotidianos. El arrendamiento, en cambio, abre la puerta a decisiones más ágiles sobre compras, mantenimiento y, especialmente, sobre la gestión del talento. Algunos reportes señalan que los nuevos contratos permitirán a las cadenas fijar salarios y condiciones laborales de forma directa, un reclamo recurrente de los equipos hoteleros que podría incidir en motivación, estabilidad y calidad del servicio.
La apuesta llega en un contexto desafiante: el turismo internacional no ha logrado volver a sus registros históricos. Proyecciones citadas por la prensa internacional apuntan a que 2025 cerraría por debajo de 2024, lejos todavía de los 4,7 millones de visitantes de 2018. La debilidad de la conectividad aérea, la crisis energética y las restricciones financieras internas han lastrado la competitividad del destino, golpeando ocupaciones y resultados de operadores locales e internacionales. En este entorno, el Gobierno aspira a que el arrendamiento sume inversión, acelere decisiones y mejore la propuesta de valor antes de la próxima temporada alta.
La elección de Varadero para el estreno tiene lógica estratégica. Es el escaparate más visible del sol y playa cubano y concentra parte sustancial de la planta hotelera moderna. La hoja de ruta contempla ampliar la fórmula a otros establecimientos con diferentes socios, bajo acuerdos que se negocian caso por caso. Por ahora, no han trascendido importes ni parámetros uniformes de renta, pero sí la intención de asegurar un marco contractual claro y estable que dé certezas a las inversiones, al personal y a los proveedores.
Para las cadenas internacionales, el nuevo esquema ofrece palancas concretas: gobernanza operativa más nítida, horizonte de retorno ligado a la explotación directa del activo y capacidad de introducir estándares de marca sin fricciones administrativas. Para Cuba, la medida supone compartir más riesgo y más control con sus socios a cambio de mayor eficiencia, mantenimiento preventivo y una posible mejora de la recaudación fiscal y de divisas. El éxito, en cualquier caso, dependerá de que los contratos incluyan mecanismos de resolución de controversias, garantías sobre importaciones críticas para la operación y reglas transparentes para amortizar inversiones.
El movimiento también dialoga con los planes de expansión y reposicionamiento de actores clave. Iberostar, por ejemplo, ha mantenido inversión selectiva en Cuba y en otros mercados a pesar del ciclo adverso, y su papel de “primera arrendataria” podría servir de termómetro para que otras marcas evalúen su exposición en la isla. Si el piloto demuestra mejoras medibles en satisfacción, ocupación y RevPAR, es probable que el modelo se extienda, con impacto sobre la cadena de valor local —desde el empleo hasta la contratación de servicios auxiliares—.
Más allá de su dimensión económica, el anuncio envía una señal política y regulatoria: Cuba está dispuesta a introducir fórmulas de colaboración más profundas con el sector privado extranjero para recuperar dinamismo en su turismo. El desafío ahora es convertir la novedad contractual en resultados tangibles. Eso implica ejecutar inversiones sin dilaciones, robustecer suministros energéticos y logísticos, y asegurar que la mayor autonomía operativa se traduzca en experiencias consistentes para el visitante. Si la ecuación cuaja, el arrendamiento puede convertirse en una vía para relanzar destinos icónicos del país y recuperar la confianza de mercados emisores clave. El reloj corre hacia enero de 2026, con Varadero como banco de pruebas de una Cuba turística que busca, por fin, aire fresco.
