El potencial está claro, pero el camino no es trivial. Según el informe, los principales frenos a la escalabilidad son la falta de experiencia (62%), la ausencia de una estrategia clara (51%) y los retos de integración tecnológica (45%). Traducido a operaciones, significa que muchas cadenas conviven con “islas” de IA sin interconectividad suficiente con su stack: PMS, RMS, CRM, motor de reservas o herramientas de marketing actúan como silos, dificultando el aprovechamiento pleno de los datos y una gobernanza robusta. No es casual que el nivel de dependencia real de la IA obtenga una puntuación media de 4,7 sobre 10: hay adopción, pero aún se percibe como complementaria, no como pilar del modelo de negocio.
Donde hoy se percibe más valor es en inteligencia de negocio y comunicación con huéspedes. La primera permite visualizar desempeño, detectar fugas de demanda y ajustar precios y distribución con mayor precisión; la segunda acelera respuestas en canales propios y de terceros, reduce tiempos de espera y mantiene consistencia de marca. Mirando adelante, personalización y venta adicional concentran las apuestas: experiencias, upgrades y servicios dinámicos orquestados por modelos que combinan preferencias, contexto de viaje y elasticidad de precio prometen elevar RevPAR y NPS sin elevar necesariamente los costes operativos.
Para convertir el impulso en resultados sostenibles, el estudio sugiere una agenda pragmática. Primero, consolidar una estrategia corporativa de IA que fije objetivos medibles —ingresos incrementales, ahorro de tiempos, satisfacción— y prioridades por casos de uso, evitando proyectos dispersos. Segundo, reforzar competencias: formar equipos mixtos de negocio y tecnología que entiendan tanto los procesos hoteleros como las capacidades y límites de los modelos. Tercero, abordar la integración desde el diseño: APIs abiertas, gobernanza de datos y criterios de seguridad y cumplimiento que permitan escalar sin fricciones. Finalmente, medir y iterar: pilotos acotados con hipótesis claras y KPIs que faciliten decidir qué ampliar, pausar o reemplazar. Esta es, en esencia, la línea que defienden los impulsores del informe: transformar datos fragmentados en un activo de toda la organización y pasar del reporting retrospectivo a la acción en tiempo real.
El contexto competitivo apremia. La demanda es más volátil, la distribución más compleja y los costes laborales más elevados. En ese escenario, automatizar lo repetitivo para liberar al equipo de tareas de bajo valor no es solo eficiencia: es una oportunidad para reforzar la hospitalidad genuina en los momentos que importan. La IA no sustituye la experiencia del huésped, pero sí puede anticipar sus necesidades, proponer alternativas relevantes y asegurar que cada interacción —humana o digital— sea más fluida y memorable. Las cadenas que escalen con criterio, uniendo estrategia, talento e integración, estarán mejor posicionadas para capturar crecimiento y fidelidad en el nuevo ciclo del alojamiento.
La foto que arroja el informe es tan prometedora como exigente: una industria que ya ha adoptado masivamente la IA, pero que necesita elevar el listón de su madurez tecnológica. Si el 2025 es el año de pasar de las pruebas a la producción, el liderazgo vendrá de quienes conviertan la automatización en ventaja competitiva medible, con gobernanza de datos, métricas de impacto y una visión centrada en el huésped. Ese es el reto, y también la oportunidad.
