En las primeras etapas de la propagación de la infección, el turismo cayó bruscamente, y después siguió cayendo, para luego pasar a una tendencia de recuperación, pero en mayo de 2022, es de -46% (a nivel mundial), y tomará algún tiempo hasta una recuperación completa para el Asia Pacífico (-83%), en comparación con la tendencia de recuperación en las Américas (-33%) y Europa. 

Oxford Economics (2021) informa de que, en agosto de 2021, los indicadores principales del comercio y la inversión mundiales siguen mostrando un fuerte crecimiento, con sólidos indicadores de confianza de los consumidores en las economías desarrolladas. Sin embargo, en algunos países asiáticos y en desarrollo, donde la actividad en el sector de los servicios sigue siendo escasa y se observa el impacto del aumento de la COVID-19, con sectores como el de los viajes y el turismo, todavía está lejos de reanudarse plenamente. 

Las crisis financieras, los fenómenos meteorológicos extremos (Foro Económico Mundial 2015), y el número de estos eventos de alto riesgo en todo el mundo ha aumentado de forma constante, pasando de unos 350 en 1980 a unos 1000 por año en 2014 (GAR, 2015). McKinsey (2021) reconoce que las empresas deben tener en cuenta esas compensaciones de riesgo y rendimiento y hacer los preparativos financieros necesarios para soportar la incertidumbre, pero hoy dice que se necesita algo más que resiliencia económica, la verdadera resiliencia requiere un enfoque equilibrado en seis dimensiones: financiera, operativa, tecnológica, organizativa, de reputación y del modelo de negocio. A continuación expongo cómo estas dimensiones son relevantes para los ejemplos de dos cadenas hoteleras japonesas.

2. Literatura previa

Vogus y Sutcliffe (2007) definen la resiliencia como "el mantenimiento de un ajuste positivo en condiciones desafiantes, de manera que la organización emerge de esas condiciones fortalecida y con más recursos" Wildavsky (1988, p. 77) describió la resiliencia como la "capacidad de hacer frente a peligros imprevistos después de que se hayan manifestado, aprendiendo a recuperarse". Aunque algunos consideren la historia del Imperio Romano como historia antigua, muchas de las empresas modernas de mayor éxito de hoy en día han utilizado estrategias similares para lograr la supremacía estratégica" (D'Aveni et al., 2001, p.18). El campo de la gestión estratégica puede tomar prestado y beneficiarse de la ciencia política. En primer lugar, las naciones y las empresas comerciales son sistemas creados por el ser humano, por lo que comparten muchos aspectos comunes; y, en segundo lugar, la capacidad de las naciones para perdurar y prosperar a pesar de la creciente complejidad administrativa explica por qué estos sistemas ofrecen una visión única de la longevidad y la resistencia de las empresas (Carmeli y Markman, 2011, 323). 

Mandojana y Bansal （ 2016 ） sugirieron que la resiliencia organizativa es la capacidad de las organizaciones para anticiparse, evitar y ajustarse a las perturbaciones de su entorno. Las empresas resilientes a veces deben estar dispuestas a asumir pérdidas financieras con el fin de obtener los beneficios a largo plazo. 

Por lo tanto, el método que utilizo en este trabajo serían los indicadores de turismo de la OMT y las fuentes de datos de relaciones con los inversores de la industria hotelera para analizar la resiliencia del impacto del COVID-19 durante enero de 2020-julio de 2022. 

3. Comparaciones de resiliencia organizativa 

3-1. Cadena hotelera internacional de primera clase X 

Hotel worldwide, una de las principales cadenas hoteleras del mundo tiene 6.837 propiedades con 1.074.791 habitaciones en 122 países y territorios a 31 de diciembre de 2021. El COVID-19 ha provocado cancelaciones masivas en 2020, lo que ha provocado la suspensión total y parcial de las operaciones en muchas zonas. Sin embargo, a 31 de diciembre de 2021, todos los hoteles que habían sido cerrados han vuelto a abrir. El rendimiento antes y después de COVID-19 se muestra en la Figura 2, y aunque el beneficio neto es negativo en 2020, se puede observar una tendencia de recuperación desde entonces. 

Figura 2: Negocio de la cadena hotelera X en 2019-2022 (previsión)

3-２．Cadena de hoteles en Japón

 La cadena hotelera Y en Japón cuenta con 25 hoteles, la mayoría en el oeste del país. De los 21 hoteles de gestión directa, Y Hotels cerrará gradualmente seis hoteles no rentables a finales del año fiscal 2025. Al intensificarse la competencia, el hotel se vio afectado por la pandemia y se vio obligado a acelerar la mejora de sus beneficios. Por ello, han congelado temporalmente las nuevas contrataciones. 

Figura 3: Negocio de la cadena hotelera Y en el oeste de Japón 

El número de empleados se reducirá de aproximadamente 2.300 a 1.500 en cuatro años. Debido a la intensificación de la competencia, la pérdida operativa de la empresa para el año fiscal que termina en marzo de 2020 fue de 3.400 millones de yenes. 

Además, la empresa prevé un déficit de 18.700 millones de yenes en el año fiscal que termina en marzo de 2021. Su objetivo es ser rentable en el año fiscal que finaliza en marzo de 2023 mediante la reestructuración del hotel y la reducción de los gastos de personal. En 2022, en comparación con el año fiscal anterior, tanto en la división de alojamiento como en la de alimentos y bebidas, las ventas y los beneficios aumentaron debido a la recuperación del número de clientes.

Figura 4: Negocio de la cadena hotelera Z, este de Japón  

A continuación, hablaré de otro ejemplo basado (Figura 4): Z Hotel. Z Hotel ha anunciado que venderá 31 de sus 50 instalaciones nacionales, incluidos los campos de golf, a un fondo de inversión gubernamental. Sin embargo, Z Hotel mantendrá la responsabilidad de las operaciones y conservará el nombre de las instalaciones. La empresa ya ha tenido en cuenta este hecho en la previsión de beneficios para 2022. Se espera que los ingresos netos se multipliquen por 7,7 con respecto al ejercicio anterior, hasta alcanzar los 82.000 millones de yenes. El Hotel Z registró una pérdida operativa de 13.200 millones de yenes en el ejercicio fiscal que finalizó en marzo de 2022 (un déficit de 51.500 millones de yenes en el ejercicio anterior) debido a la escasa demanda impulsada por el coronavirus. El Hotel Z está avanzando en una estrategia de "reducción de activos" para reducir los activos que posee y mejorar la eficiencia de la gestión.

4. Resultado 

Según la encuesta anual de la Agencia de Turismo de Japón, los resultados de 2019 y de los dos años posteriores a la pandemia, la capacidad de recuperación de las principales ciudades, como Tokio y Osaka, y de los destinos populares, como Kioto, Hokkaido y Okinawa, sigue siendo del 60% del número total de pernoctaciones en 2019. Los turistas japoneses aún no han vuelto a los patrones de consumo normales. 

En resumen, los resultados empresariales de las cadenas hoteleras internacionales han tenido una recuperación más rápida y mejorada en los mercados de Estados Unidos y la UE debido a la pronta eliminación de las restricciones de viaje. Sin embargo, el mercado de Asia-Pacífico sigue siendo cauteloso al verse afectado. La encuesta muestra que la hostelería japonesa tiene bajos márgenes de beneficio, por lo que en caso de crisis, tardará mucho tiempo en recuperarse. En este sentido, la reestructuración del hotel Y y la transición del hotel Z a la gestión por contrato son encomiables. Con esta pandemia como oportunidad, en términos de gestión de riesgos, los hoteles japoneses pueden muy bien aumentar la rentabilidad de forma regular aplicando los seis factores de resiliencia según Mackenzie. En este trabajo, me he centrado en los factores financieros y operativos, concretamente. 

Referencias

Carmeli, A. and G. Markman, 2011（2011）Capture, Governance, and Resilience: Strategy Implications from The History of Rome, Journal of Strategic Management, 32: 322–341. 

D’Aveni, RA, RE Gunther and J Cole (2001) Strategic supremacy: How industry leaders create growth, wealth, and power through spheres of influence, Simon and Schuster. 

GAR (2015) Global Assessment Report on Disaster Risk Reduction 2015, https://www.preventionweb.net/english/hyogo/gar/2015/en/home/ 

IMF (2022), World Economic Outlook April 2022, https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2022/04/19/world-economic- outlook-april-2022, 

McKinsey (2021) The resilience imperative: Succeeding in uncertain times, https://www.mckinsey.com/capabilities/risk-and-resilience/our-insights/the-resilience- imperative-succeeding-in-uncertain-times 

Mandojana, N. and P. Bansal（2016）The long-term benefits of organizational resilience through sustainable business practices, Strategic Management Journal, 37: 1615–1631.

Oxford Economics (2021) Global | Coronavirus Watch: Delta risks versus inflation risks, https://www.oxfordeconomics.com/resource/delta-risks-versus-inflation-risks/ 

Vogus, T. J and K. M. Sutcliffe (2007) Organizational Resilience: Towards a Theory and Research Agenda, IEEE international conference, 3418-3422. 

Wildavsky, A. B. 1988. Searching for safety. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers World Economic Forum (2015) Global Risks 2015, https://reports.weforum.org/global-risks- 2015/ 

Yoshimi Kunieda

Vicepresidenta de la Universidad de Osaka Seikei, profesora de la Escuela de Turismo Global y Negocios desde abril de 2022. Completando el segundo semestre de la Escuela de Postgrado de Estrategia de Gestión de la Universidad Kwansei Gakuin.  Doctorado (Gestión Avanzada). 

Investigadora de "COVID-19 crisis resilience in tourism". (JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 21K12417) y "Investigación teórica y empírica sobre la gestión del turismo en una sociedad que envejece" (JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 17K02059).

Otras investigaciones: "Teoría sobre la gestión de los flujos turísticos en lugares del Patrimonio Mundial como el Monte Saint-Michel (Francia), la isla de Yakushima y la prefectura de Nara" (JSPS Grants-in-Aid for Scientific Research 25360033).

También investiga las emociones de los consumidores en relación con la elección de productos y servicios en Internet.

Tras trabajar para Japan Airlines y el Hotel Nikko de Osaka, fue directora de la División de Relaciones Públicas y Audiencia del Gobierno de la Prefectura de Nara y asesora de la Oficina de Intercambio Turístico.

2012 Profesora

2015 Vicepresidenta del Colegio Seikei de Osaka

2017 Vicepresidenta y directora del Departamento de Negocios Turísticos Globales de la Universidad de Osaka Seikei.